何谓ERP？ERP（enterprise resources planning），即企业资源管理系统，在面临入世后新的经济，贸易，竞争环境中国各大企业也开始关注起ERP来，从联想上马SAP的ERP，到国内各大软件制造商纷纷将自己的ERP瞄准国内一大批对ERP翘首以盼的大中型企业，ERP作为信息时代的企业管理的一部分已经在中国悄然兴起。
在过去，对于大多数的国内企业，手工计帐的模式，信息流的滞后，导致了生产流程不合理，生产与采购销售严重脱节，更不要谈对购销业务的有效的监控和合理的计划分析，从而导致销售成本结算模糊，库存积压，缺货断料等问题，最终增加了无附加值成本（Non—Value—Added cost）。而ERP系统的初衷就是要实现企业内部以及外部的的数据共享，形成企业数据库，使信息流可以直接在各部门之间流动，让生产更加的透明化，使决策控制不再是雾里看花，而这些都是IT技术给企业的管理打开了一扇新的大门。
从MRP到JIT——从推动到拉动
然而ERP不只是电脑化，而是对整个流程的整合，包括整个企业的价值链——购产销。这里就牵涉到是采用何种生产系统的问题。其实就是在企业内部资源有限的情况下，ERP是该从何入手的问题。
什么是MRP
假设在未来的一段时间内对于产品的需求量是一定的，那么降低存货的关键就是在于对于这个需求（Demand）的准确估计。从而决定适合的生产量，以及原材料，劳务和其他制造成本的投入量，最终决定采购量。这就是MRP（material requirement planning）。在ERP的平台的支持下，企业中数据的采集是非常完整和便利的，所以根据以前的经营状况作出对未来需求量和品种的估计，制定物料需求计划和产品结构计划记录并非难事。然后在预计的产量从投料开始一层层的往下推（PUSH），最后到声产出估计的需求量.这对于那种市场需求稳定竞争不激烈的企业而言, MRP无疑是优化了企业的成本控制和资源配置,使存货发挥了最大效率。即是在不影响企业正常的营运和潜力的条件下，接近或达到“最优存货”。
MRP下的三个重要规划：一是制定总生产表，这是MRP的灵魂，所有的运作都是开始于总生产表；二是产品的结构记录，详细的结构记录将把每个产品精确到每一个精细的零件和原材料；三是存货状况记录，既是反映企业内部资源的配置情况及时调整。可见MRP的最大的好处就在于让企业有备而战，提高企业内部生产的效率。
什么是JIT
如果说MRP是根据预计的需求来推动生产的话，那么JIT（just in time）就是用实际需求来作为拉动生产的动力。收到订单后，销售部门向生产部门发出信号（当然信号的及时和准确是离不开ERP的）。生产部门再向原材料采购部门发出信号。于是生产线上的每一个部门都只生产下一个部门所急需的产品与半成品，每一个生产活动都受到下一个生产活动的催逼。从1980年初日本丰田公司实行JIT以来，西方企业管理中掀起了一股JIT的热潮。在日本这被叫做“需求看板”，就像超市里补货架的人看到看板上“**货空”时，立即补上的情景。JIT的这种拉动模式一方面可以消除不必要的存货，另一方面更是促使各部门之间的移动时间，检验时间大大缩短，从而缩短了制造周期，降低了企业的成本。并且对质量提出了很高的要求。因为一旦出现问题而不能及时解决的话那么将导致整个生产拉动失效，使企业生产全面瘫痪。
而JIT实现的关键就在于：其一，是与客户的紧密联系，凭借对客户及时的服务，增加客户的满意随时开发用户潜力。这就凸现出了CRM（customer relationship management）即客户关系管理。在此基础上可以定义客户的价值，这将是公司最大的资源，也使的JIT有了更大的发展空间。因为可以使得对每个客户的需求进行更加的个性化的处理，而且可以及时的根据客户的变化作出相应的变化。这使的JIT适时性反应的更快，及时的组织和调整生产，开发新产品，做到对需求变化的条件反射。其二，与供应商之间的信息互动。JIT需要有可靠的供应商来提供及时的原材料。毕竟“巧媳妇难为无米之炊”。由于JIT中不断变化的物料需求这对于供应商而言要求极高。为了满足及时性，理论上供应商应保持“全副武装”，准备“即时供货”。这无疑给供应商带来了很高的存货成本。而供应商最终会把这些存货成本分摊到给企业的供货的价格中去。而现代企业中，基于ERP所提供的数据和信息，生产商往往可以把自己的生产计划告诉给供应商，从而使的供应商也可以有效的安排自己的生产和库存，使信息流由企业内部扩大到企业之间。
MRP与JIT
可见在E化企业对生产管理系统的选择中，MRP的完整的生产计划是理想的规划和控制的工具，JIT在降低存货成本，增加客户满意度和质量成本控制方面更有效。前者是企业内部效率的提高，后者更可以直接的快速的达到的外部效果。前者是基于内部的ERP，后者是基于外部的ERP。
MRP更多的代表一种内部的企业资源的控制，因为是基于事先的预计量生产，它可以使的整个企业的资源的效率在很大程度上的得到提高。而JIT的最大的特点就是外部拉动内部，外部的企业资源的改进的优点就是见效快，这种效果是与效率的提高不同是它往往更直观,如及时的满足了客户而直接产生销售上的增加，利润的提高等效果。
怎样选择——外部还是内部 效果还是效率
MRP与JIT作为一个生产管理的概念已不是一个新鲜名词了。而今天我们再次来看MRP与JIT，更多的是为了探讨安装ERP平台的电子化的企业管理模式究竟是该采用由内而外的MRP还是由外而内的JIT？也就是一个关于到底是要先实现内部的ERP还是要先从外部的ERP实施入手，到底是提高效率来达到效果还是有了效果后再提高效率的问题。
那么到底是在从企业内部的流程规划改善，还是从外部先加强销售，供应管理呢？不同的企业必须用不同的策略，所要考虑的因素有：
1． 企业利益驱动主要因子：相对而言大宗性生产的制造业更适合从MRP来做，而服务业包括个性化服务性较强的其他行业则适合采用JIT。比如在原油生产行业中，企业通过内部的流程的MRP管理，可以更加有效的增加自己的竞争力从而争取到客户。而在一些服务性的行业则是应该先求效果，再用效果来提高效率，因为服务性很强的行业，客户的满意程度的提高和客户的增加常常是衡量企业价值增加的标准。最好的例子就是通讯和电子企业。
DELL电脑就是从客户入手的典范，由客户自己选择自己的电脑的配置，在E化的JIT生产系统中提供最符合客户需求的产品准确的了解市场，完全消除不必要的存货，节约大量的库存的资金，而且因为没有库存，可以以最快的速度推出适合消费者新口味的产品。
2． 市场变化和竞争的激烈程度：在现代企业中特别是市场更新较快，价格波动较大的制造业与买卖业中，即使有了ERP可以提供信息流，合理预计未来的需求也因为市场的多变和竞争的激烈而难以实现。于是存货过多带来的持有成本的上升，资金周转率的降低，研发新产品能力衰减等一系列问题依然存在。比如半导体产业。JIT就更能帮助企业减少风险。
3． 企业间合作：在与供应商的战略合作中，由于国内外部环境尚不够成熟，要真的让“生产商把自己的生产计划告诉给供应商，使供应商安排自己的生产和库存，信息流由企业内部扩大到企业之间”并不是一件容易的事情。在MRP下供应商还有可能给予大批量订购回扣，但在JIT下的实际上供应商往往不会因为多次采购而给予回扣。这时候JIT的优势就往往发挥不出来。
4． 技术问题：MRP往往只要从内部的ERP开始就可以了，但是JIT则还要求相应的供应商也要实现E化才能达到预期的效果。这是一个技术的问题。同样在JIT比MRP的优点是在于用实际代替预计，但是如果预计并非是模糊的，而是十分可靠的那么MRP就更可选。
5． 企业资源状况：由于JIT可以很快的给企业带来财务上的收益，对于规模并不雄厚的企业先从客户端入手更加合理。
在当前的我国的企业管理中，实际上很多都是由于第五点原因而从外部入手，从效果先入手。因为这可以利用很快就可以收到的效果来继续进行内部的改良，从而循序渐进。中国现在的企业大多数都不可能在内部管理改良后在短期见到成效，这就意味着管理者所投资于内部生产管理改良的回报，即企业盈利的增加不是近期的，而还要通过对外部的ERP继续完善来获的近期的回报。这样的话就无异于是增加了投资的风险。所以选择JIT从外部入手，用短期的可以达到的效果来积累资金再投入到内部的控制上来。山西通宝镁业就是采用的是外部做起。通过线上交易这种外部模式，来及时的关注客户的需求，实现ERP的真正目标——为企业创造价值。1999年在采用线上交易后，当客户显示出对镁合金的需求时，通宝将80%的镁生产转向了镁合金的生产，于是销售额从往年的0.18亿增加到0.42亿元，利润由以前的亏损3000万元变成盈利200万元。而且最关键的还是通宝将自己的客户群扩大到了海外市场。而且生产从传统的预测发展成为实际的需求。
管理=效率+效果
然而是不是MRP就是只在乎内部的ERP，JIT就是单纯的外部的ERP呢？
当然不是。在现代管理中，MRP依然不仅包括对物料的规划还包括对行销，人事，采购等规划，现在的MRP-Ⅱ更建立了“封闭回路”和“反馈”等观念以监视实际发生和规划的状况，使企业不不断的改进规划；而JIT下也是由于零存货可能面领的种种风险，而运用历史记录，市场预测等方法来设计存货安全线。可见在这种意义上，两种生产系统的边界正在越来越模糊。这也正是因为管理等于效率加效果，缺一不可的原因。
不管是采用什么生产系统。ERP的实施必须要兼顾内外。采用MRP先从内部的整合做起，也要完善外部ERP，主动迎合市场；而采用了JIT从外部入手，最终还是不能忘记了内部流程的ERP优化。国内的企业在刚刚尝到了甜头之后更不能忘了企业的供应链是个整体，就好像不管是奔驰的发动机配破旧不堪的外壳，还是破旧不堪的发动机陪奔驰的车身，企业的竞争力都是不够的。所以在一些大规模势力雄厚的跨国公司，几乎采用的是双管齐下的做法
