根据美国哈佛大学弗农教授的产品生产周期理论（注：Raymond Vernon,"International Investment and International Trade in the Product
Cycle".Quarterly Journal of Economics May1966,190-207.），产品的成长过程可经历三大阶段：第一阶段为新产品时期，第二阶段为成熟产品时期，第三阶段为标准化产品时期。在新产品时期，厂商仍处于开拓本地市场阶段；到成熟时期，由于本地市场趋于饱和，厂商必须进行出口扩张，进入开拓海外市场阶段；一旦进入标准化产品时期后，该产品便进入海外直接投资阶段，以直接供应当地市场或利用当地廉价生产因素降低生产成本。与弗农的产品生命周期有异曲同工之处的雁行产业发展理论，则将产业发展分为进口—自制—出口—产业没落—再进口几个阶段，即发展中国家和地区往往先进口某一产品，然后根据每个国家或地区发展水平和比较利益的不同，顺次承接发达国家和地区失去比较利益的产业。
基本上，以产品生命周期理论和雁行产业发展理论，可以解释战后国际产业分工的演变规迹，特别是产品生命周期较长的传统产业。在IT产业发展初期产品生命周期相对较长时，传统的国际产业分工理论仍基本适用。但近年来随着网络时代的来临及信息技术的突飞猛进，使国际IT产业进入网络时代，个人电脑及传输设备不再作为独立的单元，成为网络的附属品。在网络时代，要求IT硬件产品价格要不断降低、技术要不断突破、功能要不断提高、容量也要不断扩大，这就使IT硬件产品的生命周期大大缩短。按照IT产业的著名的摩尔定律，计算机处理能力每18个月翻一番。而达维多定律也指出，网络时代的IT企业欲主导市场，必须第一个开发出新一代产品，同时必须第一个淘汰自己的产品，否则就会很快被市场淘汰。
IT产品的低价化和生命周期的大大缩短，使国际IT跨国公司的全球经营战略发生了重大变化。多数IT跨国公司开始改变过去象传统产业那样继续以产品生命周期的时间序列进行投资，即通过由母国向海外依次扩散的投资模式，这种投资模式曾经是雁行式分工的重要动力。越来越多的IT国际跨国公司，开始利用先进的信息技术手段，采用同一时点的全球空间布局，根据公司全球分工区位安排，对价值链的各个部分同时进行投资和资源整合，包括研发、生产和市场营销的各个阶段。同时，越来越多的IT跨国企业尤其是美国跨国企业采用专业化投资模式，即公司致力于自己的核心技术，将非核心的业务外包，建立广泛的策略联盟。这种新的投资方式，要求IT业的跨国公司必须具有整合全球资源和协调全球价值链的能力。
于是，供应链管理(Supply Chain Management)应运而生，成为网络时代IT跨国公司经营管理的新模式。这种生产经营模式从研发、制造、组装、运输、存货管理、采购、配送、售后服务等各个环节加以细致的整合，将生产尽量推近市场，避免IT产品因运输周期或存储过剩，造成价值随着产品的生命周期结束而降低。供应链管理在80年代末提出，目前已有超过80%的国际跨国公司将供应链管理视为第一选择的管理模式。这种新的管理模式，以及越来越多的跨国公司采用的专业化投资模式，使世界各地许多分散的制造业及销售厂商通过跨国公司紧密地联系在一起，从而形成一个紧密的全球供应链。
图1 Dell全球供应链管理模式
附图
资料来源：台湾“经建会”网站。
以戴尔(Dell)为例。Dell利用网络以接单生产(BTO)方式生产，并通过网络直销到顾客手中，这种通过应用信息与科技手段将传统上存在于供应商、生产者与消费者之间的供应链界限模糊化的做法，被称作虚拟整合模式(Virtual Integration)，它使Dell公司的电脑产品在各个环节都能够对全球市场做出快速反应，最大限度的降低了产品成本及库存，取得了巨大的成功。如图1显示的，Dell供给新加坡消费者的产品，由设在美国的总部进行全球调配，其主机的代工交由台湾，台湾代工所需的外壳等部件和印刷线路板分别由大陆和马来西亚供应，显示器由大陆直接输送到新加坡，同时在信息和资金流上进行密切的整合，从而形成一个完整的供应链。
跨国公司是战后推动国际产业分工及经济全球化的主导力量。90年代中后期IT业跨国公司经营战略的改变，促使IT产业全球分工发生了巨大变化。由于跨国公司在对外投资和外包业务上更注重空间分布和接近市场，更注重成本的节省和价格的降低，因此过去以生命周期理论及雁行分工模式为依据的分工方式被打破。美国所创新和研发的技术与产品，不再完全采取过去那样先由日本至四小龙再至其它发展中国家和地区的雁行扩散方式；而是大大压缩在日本或台湾停留的时间，甚至直接跳过日本或台湾转移至中国大陆、东南亚等新兴市场就地生产。同时，在低价竞争策略主导下，生产制造资源将加速向低生产成本地区转移，IT产业链条中的生产制造乃至销售与服务环节，将进一步向市场潜力大、生产成本低、具群聚效应的地区集中，而中国大陆正具备这些优势。有岛内学者因此预测，祖国大陆迅速崛起的结果将可能改变整个供应链的形状或链结，进而使全球的生产制造资源以更快的速度向祖国大陆倾斜（注：周添诚，“全球新分工体系脱困”，（台）《联合报》2001年11月9日。）。
二、台湾IT代工模式面临的挑战
国际IT产业分工体系发生的深远变化，对以代工生产为主的台湾IT产业而言既是机会，同时也带来严峻的挑战。
从机会来看，在跨国公司纷纷采用供应链管理的形势下，对于中下游的OEM厂商提出了更高的要求。在台湾传统的代工生产或设计(OEM/ODM)模式下，岛内厂商只需要接受跨国公司的采购订单，进行设计、生产然后交货，经营模式比较简单，厂商重点考虑的如何提高生产技术和降低生产成本，以争取更多的订单，不需要考虑销售、服务环节。同时，跨国公司在选择代工厂商时，成本和交货时间往往是最主要的考虑因素，如果OEM厂商生产成本发生变化，就可能失去订单，因此这种单纯的代工关系具有相对不稳定性。但是，在跨国公司实行供应链管理的情况下，受委托的代工厂商若被纳入跨国公司的供应链体系，在其供应链管理条件的苛刻要求下，不仅要担负生产制造的任务，同时还要担当起服务的角色，即要求代工厂商另外还须负责在当地组装、出货甚至提供售后服务。这种转变固然增加了台湾代工厂商的成本与风险，但也增加了台湾厂商向附加价值更高的销售与服务转向的机会。同时，如果台湾厂商能够通过改变传统的经营模式，被纳入跨国公司的供应链，就会产生品牌厂商与接单厂商互相锁定(Locked-in)效应，建立长久而牢固的关系，从而抬高竞争对手进入IT业的门槛，增强国际竞争力。（注：陈信宏，“全球运筹管理对台湾资讯电子业的影响”，来自台“经济部网站”，http://www.moea.gov.tw.）
岛内IT业的旗舰型企业正在做这方面的努力，如台湾半导体产业的龙头之一台积电董事长张忠谋提出“虚拟工厂”的概念，将台积电视为客户的虚拟工厂，并通过网络同客户融为一体。台湾电脑业的龙头宏ｑí＠①集团董事长施振荣也强调进行垂直分工整合，通过网络和策略联盟，强化厂商彼此间的连接关系，实现垂直分工基础上的整合。（注：吴思华，“追效率，更求创新”，载（台）《天下》，1999年5月1日，第43页。）2001年，宏ｑí＠①集团又提出新的转型计划，将过去的强调产品导向转为以行动信息解决方案和服务为导向，力争在三年内使行动信息解决方案与服务创造的营业收入达到硬件产品收入比例的二成。（注：（台）《工商时报》，2001年6月4日）而在短短十年内迅速崛起，并在2001年跃升为台湾最大民营制造企业的鸿海集团，也不再满足于做专业3C电子系统代工厂商，其董事长郭台铭宣布要在未来6年内由“制造业集团”转型为“高科技集团”，即加强研发与销售服务，向“台湾研发、全球制造、世界行销”的方向发展。
但是，对于以生产制造见长的岛内多数厂商，要符合跨国公司供应链管理的苛刻条件显然有相当的难度。实际上，长期从事专业代工的台湾IT行业众多的中小企业，虽然依靠紧密的垂直整合分工赢得规模经济效应和整体竞争优势，但其只专精于制造生产，远离市场与消费者，而且本身也欠缺研发创新以及行销与服务的实力。这使得台湾在国际IT产业的价值链条上，所占据的只是附加价值最低、仅赚取“打工费”(OEM)和少量设计费(ODM)的生产制造环节。按照台宏ｑí＠①集团董事长施振荣提出的“微笑曲线”（图2），在整个IT产业价值链中，研发创新与品牌服务分居附加价值最高的两端，中间环节的生产制造附加价值最低。而在生产制造环节，软件、中央处理器(CPU)及半导体元件又处于附加价值较高的地位，而个人电脑系统则于整个价值链的最低端。微笑曲线形象的说明了目前台湾信息电子工业在整个国际IT产业价值链的地位，即：上世纪80年代以来台湾IT产业虽然在生产制造环节的价值链上不断攀升，由最初的电脑组装发展到今天的半导体及关键零组件的代工，但仍集中在曲线的左下半部，右半部的品牌与服务方面十分薄弱，因此在整个价值链体系上仍处于低端环节。
在生产制造环节，低生产成本是决定产业竞争力的关键要素。由于这种跨国公司在委托或直接委托厂商代工生产时，成本是最重要的考虑因素之一；对于一般下游产品的生产，跨国公司往往会选择随成本进行转移，所谓“逐水草而居”，其海外生产基地或委托的OEM厂商不断向低成本地区转移，具有很大的流动性；而对于关键零组件等生产上游环节，由于其沉积成本(sunk cost)较高，亦即必须在当地投入较高的成本或外移时须付出很大的代价，跨国公司在未实现供应链管理模式以前，在选择海外投资地或选择委托代工对象时，大多不是通过生产基地的不断转移来降
