开年会为的是更好地沟通
通用电气公司有6个业务集团，30多万名员工，产品从飞机发动机、发电设备到金融服务，从电视节目到塑料等，几乎无所不包，年营业额达1500多亿美元，是名副其实的企业巨擘。对这样一个巨无霸来说，公司内部各层级之间的沟通是否快捷有效至关重要，为了做到这一点，前首席执行官韦尔奇推出了“无边界行为”的理念，打破了各大业务集团之间的界限，并广泛地进行横向交流，而年会就是这些业务集团精英们定期沟通的主要场所。
通用电气公司的总部在康涅狄格州的小镇费尔菲尔德，但他们的年会却并不在总部开，而一般都在佛罗里达州的度假胜地博卡拉顿召开，这个地方交通便利、风景如画，历来就是高档会议场所。今年1月，公司650名高层管理人员就在那里召开了2005年年会，制定了全年的目标。
韦尔奇时期的年会像“年终考试”
通用电气公司的年会不同于股东大会，也不像许多企业那样的年终联欢，严格地说，它是公司高层管理人员的年度聚会，与会的人员主要限于全球各子公司的高层经理，当然，每位老总会带上本公司的少数优秀员工一同参会。对于这些有资格与会的员工来说，参会是对自己工作的一种肯定，会上，公司高层会给予这些优秀员工一些奖励。能参加年会，提职升迁就是迟早的事了。
通用电气公司这种聚会的主题是为了讨论公司下一年度的发展策略，而会议的议程主要是各公司高管横向之间的交流和总结。当然，会议期间也会穿插一些轻松的议题和高尔夫之类的休闲节目。博卡拉顿的海滨风光秀丽，有令人陶醉的白沙、阳光和海风，但对这些子公司老总们来说，和韦尔奇一起出席的年会并不轻松，因为会上他往往会随机叫起某一个子公司老总，让他介绍本公司年度指标的完成情况和下一步计划，并就业务发展问题发表意见。因此，这些老总们把年会戏称为“年终考试”。
韦尔奇的讲话要译成8种语言
你可别以为这个年度聚会只是例行公事。通用电气公司把它当作制定公司经营方略的主要手段，对会议精神的传达和落实也非常重视。韦尔奇在每次年会上的讲话都会在一周内被翻译成8种不同的语言，并被制作成700多份录像带，当与会高管们回到各自的子公司时，行政部门的人已经将录像带递送到他们的桌上，接下来就是各子公司“领会”讲话精神并制定各自的执行计划了。
这种高管年度聚会是通用电气公司企业文化的一个亮点，同时也是公司进行业绩考核的场所之一。
公司中高级经理人员的业绩目标必须符合5个标准，缩写为“SMART”，因此员工们开玩笑称之为“聪明计划”：S是Specific，就是目标必须具体、明确；M是Measurable，即目标计划必须是可衡量的；A是Actionable，目标计划必须是可执行的；R代表Real，即所有的这一切必须是真实反映的；T是TimeBound，必须有时间表的意思。
在年会前，参会者在准备时就要客观评估自己执行计划的结果，包括还存在哪些不足，如何改进等。由于有10%的末位淘汰制度，所以韦尔奇的提问对子公司高管们来说是难过的一关，如果业绩不好，考核没有通过，那么他就要准备打包走人了。
伊梅尔特的年会更像“群英会”
作为继任者，伊梅尔特秉承了韦尔奇的一些做法，在他的领导下，通用电气公司的“年会文化”又添加了新的内涵———勇于创新。
为提高经理人员的业务创新能力，伊梅尔特发起了由各业务集团高管参加的“商务理事会”，伊梅尔特自己就是一个由十多个子公司高级营销经理组成的小组的组长，各小组成员每月召开电话会议，每个季度见一次面，讨论增长战略，探讨同客户沟通的方法，并对一些设想进行评估。
同时，公司还组织了“点子对对碰”活动，来自不同业务部门的人们共同讨论，献计献策。这些月度或季度活动中讨论形成的具有“想像突破”的建议，会在年会期间拿出来供别的高管们进行横向评议。所以，现在的年会除了有年终考核的含意外，更有献计献策的“群英会”的味道。
自1896年道琼斯工业指数设立以来，通用电气公司是惟一至今仍留在指数榜上的公司，作为全球最受推崇的公司之一，通用电气公司之所以能够铸就长青基业，是因为它始终领先的管理理念和企业文化，而年会正可以反映出其企业文化的独到之处。
正如《华尔街日报》所评论的：“如果世界正处在一个革命性增长的10年，谁会抓住这10年呢？那一定是通用电气。”
来源：环球时报
