危机管理的关键是捕捉先机，在危机危害组织前对其进行控制。
熟悉危机处理正反两方面的经验，则有助于企业组织的生存和发展。
【 正 文 】
案例1：东芝笔记本事件
事件经过
1999年3月，几个美国人在德克萨斯州法庭，以东芝笔记本电脑的软盘驱动器有问题，可能导致数据损失为由，起诉东芝公司。东芝公司害怕败诉，作了庭外和解，赔偿美国人10.5亿美元损失。中国人在2000年5月也以此为由向中国法庭起诉东芝公司，但是东芝公司却只给了中国人一个“补丁”，对中国人的起诉置若罔闻。此事引起了中国人极大的不满。而东芝之所以害怕美国人，是因为德州法院成功审理过烟草、妇女硅胶隆胸等“可能性危害的例子”。
危机处理行动
5月22日，日本东芝株式会社董事、副总裁古贺正一从东京赶到中国，对中国一百多家中外媒体表示：东京总部认为，东芝笔记本电脑没有任何质量问题，公司不会对中国用户赔偿，也不存在对中国消费者的差别对待。认为此起事件是“由于公司对中国客所户进行的说明不够充分，致使没能得到中国消费者和媒体的充分理解”所致。并表示东芝公司愿意以诚意来解决问题，之所以对美国人赔偿，是因为在美国，即使没有造成实际损害，但是只根据其可能性就可以认定损害赔偿，而中国法律则只有对产品发生了实际损害才可能承担赔偿责任。但是美国的事情发生后，东芝公司并没有及时告知中国用户，也没有用中文而用英文在网页上向中国的用户说明此事，且只在中国媒体报道之后才采取这一措施。
东芝的失误
1.会引发多米诺骨牌效应。东芝事件在美国的处理，缺乏全球意识。东芝在全球范围内销售笔记本，美国人可以起诉，别的国家的消费者也同样可以起诉，这就是多米诺骨牌效应。对美国人赔偿，那么也要对别的国家的消费者赔偿，否则就失之公平。
2.会伤中国消费者的感情。东芝对中国文化有深入了解，美国人一投诉就匆匆忙忙作庭外和解，而对中国消费者的投诉却遮遮捂捂，只给中国消费者一个“补丁”。东芝也许在打官司上不会输给中国的消费者，但是，这会伤害中国消费者的感情。人们的消费一般经历三阶段：理性消费——感性消费——感动消费。现在是感动消费阶段，满足消费者同一需求的产品很多，谁能够使顾客受到感动，谁的产品才会赢得顾客。
3.缺少大型的跨国公司应有的气魄。顾客是上帝，顾客永远是对的。中国自己的许多公司都能够做到，如海尔、小天鹅公司，而老牌的东芝却没有做到，岂不令人遗憾。
4.不能自圆其说。既然笔记本电脑没有问题，又怎么会产生“可能的损失”呢？为什么又怕打官司呢？
5.危机处理程序有问题。
危机启示
1.我国有大量企业在市场的产品具有潜在的危害，如高残留农药、燃气热水器、不合格食品、不合格药品等，这直接威胁的是人们的生命与健康。如果对中国企业生产的产品造成危害的“可能性”进行索赔，那么中国自己的企业被起诉的数量恐怕不会是个小数。因此，那些生产可能造成“潜在伤害”品的企业，需要认清消费者逐渐成熟的趋势。中国“入世”后，中国企业的生存空间会更小。
2.在打击假冒伪劣中我们出现了王海，在打击“潜在可能伤害”中会出现新的“王海”。消费者的成熟，对于增强中国企业的国际竞争十分有利。
4.法律及执法系统亟待完善。
5.网络时代，信息传播的速度很快，企业必须对自己的形象更加注意。
案例2：桂林仔公司食品中毒事件
事件经过
广西桂林仔公司是一个全国连锁的饭店，以泉水加秘方烹饪鸡鸭和桂林家常菜为特色。由于顺应绿色消费潮流、味道鲜美以及定位中低档消费而颇受顾客欢迎。
2000年7月的一天，桂林仔公司在广西南宁的一个分店遭到消费者投诉。一个消费者来到该分店，说昨天他们一行8人在此店吃饭，6人发生腹泻。到医院看病，医生说是食物中毒，并开了药。消费者要求该分店赔偿昨天的餐费，否则给予曝光。当时，主持工作的是店经理助理，他说食品卫生绝对没有问题，要来人出具证明。消费者对这种处理不满，于是告到《南宁日报》。记者从南宁打电话到桂林仔公司总部，说如果再不妥善处理，将予以曝光。总经理伍品芳接到电话，意识到曝光对于一个连锁店的严重性，当即告诉记者第二天到达南宁市亲自处理。记者同意在没有与总经理面谈之前不报道。但是第二天由于有教授来公司讲学，伍总没有去南宁市。第三天，《南宁日报》即以醒目标题报道了此事件，也就是在同一天，伍品芳总经理派助理去了南宁市，向受害者表示赔礼道歉并赔偿了损失费。《南宁日报》决定跟踪报道桂林仔的处理结果。
但是，伍品芳总经理认为记者言而无信，报道失实，给公司造成名誉损失，使得公司赔了夫人又折兵，要起诉该记者。当时日报社给予桂林仔的答复是：
1.如果起诉，桂林仔会胜诉。但是对于记者本人不会有大的损失。
2.如果不起诉，《南宁日报》答应免费连续报道一下桂林仔公司。
危机处理行动
桂林仔经过讨论，认为对于公司来讲，重要的是公众形象。与记者打官司，胜败并没有谁去关注，反而浪费了自己的精力。所以，当时决定不起诉，写出公司的连续报道资料，同时与媒介搞好关系。桂林仔公司意识到加强卫生的重要性，改变了过去由分店经理负责食品卫生的做法，成立了卫生质量检查部，制定食品卫生标准和检查程序，定期对所属二级分店进行检查，使公司更加正规化。
危机启示
1.消费者总是对的，企业不能对消费者不信任。
2.处理危机反应要快，否则就会有谣言。
3.企业不要与媒介对立，但是受到误解要申辩。
4.企业要善于利用媒体为自己服务。
5.餐饮业经常征求顾客的意见胜过寻求咨询。
案例3：中华自行车爱尔兰事件
事件经过
1986年6月，刚刚成立6年，准备在海外市场大展拳脚的中华自行车公司遇到了麻烦。负责爱尔兰销售的负责人紧急向公司通报：爱尔兰一位12岁的小姑娘骑着中华自行车（童车）摔伤。总经理施展熊听到汇报后，赶赴爱尔兰处理此事。经过调查，发现导致小女孩摔成轻伤的主要原因有两个：一是在崎岖的路面上骑车，二是该童车的前轮胎钢圈变形。另外，该童车已售出一年多，保修期已过。也就是说中华自行车的问题只有一个：承担轮胎钢圈质量而造成的责任。此时，当地的媒体已把“中华自行车质量事故”炒得沸沸扬扬，并表示对中国产品的怀疑，更密切关注着中国企业对此事的处理。中华自行车的海外销售代理公司也开始怀疑与中国企业合作是否稳妥。
危机处理行动
施展熊在慰问了伤员及其家长后，立即做出如下决定：
1.承担伤员的一切医疗费用并给予一定的赔偿。
2.将4000多个爱尔兰用户所购买的该型号童车的钢圈，一个也不能少地全部就地换掉。一个星期后，中华自行车公司如期将4000辆童车的轮胎钢圈更换完毕，耗资100多万元。
多层反应
施展熊的承诺立即在当地引起了强烈的反响：《认真的中国人》、《勇于承担责任的企业》等文章屡屡见诸报端；受伤的小姑娘及其家长对此事的处理结果深表满意；经销商们的信心大增，销售市场止跌反弹。一年后，中华自行车在爱尔兰的销售量增长了10倍。
