“我们部门出了点事情，公司总部方面发来了邮件，对我们部门进行罚款。从我们部门的业绩里面扣掉57万元。部门总监看了这份邮件后，让我把这个邮件立刻删掉，不做文件备份处理。我删除掉后，今天碰到总经理，把这个事情给总经理说了一下，总经理说，删了就删了吧。”
苏迪说完了，问我，我做的对不对呀。我听完后没立刻吭声。反过来问苏迪，如果你是这个总监，你让你的部下把一个邮件删除掉后，你的这个下属跑去询问总经理，区区一个邮件的事情，你会怎么想啊？
苏迪一听楞了，我又接着询问，你是否给这个部下穿小鞋子呀？苏迪过了一会儿，缓过气来说，我不会给这个部下穿小鞋子的。我接着询问，这么肯定嘛？你不会给你的部下穿小鞋子？苏迪不吭声了。
我又继续询问苏迪，既然这个事情已经发生了，下一步你应该怎么办呢？苏迪说，我不知道，所以才问你啊。
在职业场里，象苏迪这样的事情发生其实还是非常普遍的，有的领导支持这样的事情，有的领导反对这样的事情。但总的来说，做为一个领导，是非常反感这样的事情发生的。就象我在询问苏迪，是否给她的部下穿小鞋子一样，还真的不敢肯定。
那么，当我们碰到这样的事情，到底应该如何处理呢？作为一个公司职员。
首先，我们应该初步判断一下，事情的严重性。如果只涉及到部门内部，按照部门经理的意见来处理，是没有任何疑问的。部门经理做为一个部门的最高责任人，会考虑部门的利益关系，也会根据公司利益权衡，来判断一个行为的可行性，以及是否对自己有影响。在这样的情况下， 经理的命令，你直接执行掉就可以的了， 不需要再去向高阶领导去反应。
如果你反应上去了，可能会让你获得好处，但更多的情况下， 假如高阶领导很懂管理的话，反而对你是有害的，因为你已经越阶报告了。这个对公司的整体管理并不是好事情。
有些领导，很喜欢从下层收罗信息，听取小报告，以判断和评估自己的直接下属的工作质量。在这样的情况下，跟主动向上级反应是有差别的。
事件牵扯到多部门，牵扯到公司利益。这样的情况下，尽可能的不要去说， 什么时候去说？第一个是在事件持续恶化，牵扯面越来越大，这时需要向部门经理询问是否应该对部门外公开事态，尽量不要自己做主张，让部门领导出面处理还是比较合适的。第二个情况是，部门经理有私利的考虑因素在里面，而且严重破坏公司利益，这样的情况下，是一定要向高阶领导反应的。在这样的情况下， 即使向上面反应问题，也要注意技巧。
事实上，因为越级主动报告后，被穿小鞋子的情况比比皆是。做为职员，应该明白最基本的一个生存法则，生存着才有成功的机会，如果被穿了小鞋子，等于判了死刑缓期执行。
做为管理者，在这样的情况下，接受来自下属职员的越级报告，还应该多多以宽容的心态去面对。很多公司的管理里，都支持或者鼓励越级报告的存在，更多的情况是默认这种情况的发生。聪明的负责的管理者，往往会认真指引越级报告的职员，什么情况应该越级，什么情况不应该越级。
更多的管理者，却是默认这样的事情存在，显然，如果该下属没有形成良好的职业观，逐步逐步的，会形成一个越级报告的循环怪圈。逐步逐步的，整个环境里的风气就这样形成了，管理难度方面会变得异常困难。当这样的循环怪圈形成后，我们往往发现，更多的职员乐于去打听更多的隐私，而不是集中精力去搞好自己的工作，去协助自己的同事把工作做好，大家齐心合力的推动公司的发展。这样的情况，国内的国营企业里以及国营私有化的企业里，最是严重。当一个企业里的职员乐于采用越级报告的方式来获得晋升，而不是通过自己的真实的努力来获取公司的提拔时，这个公司走向破产已经不远了。
HR经理长风以前公司的董事长，严令公司办公区域内不允许吸烟，有一次各部门主管去他办公室开会，发现他正在“吞云吐雾”，于是有人开玩笑说，老大你这是在办公区域吸烟啊，这位老大笑嬉嬉的说：怎么啦，有谁看不过眼他来做董事长，大家一笑而过。于是，大家知道后果是什么的了！
做为最高层管理者，首先应该在这方面起到榜样作用，禁止非常规的越级报告，如果最高管理者也热衷于这样的报告，上梁不正下梁歪，很难要求下面的干部不做越级报告，象这个吸烟的案例就属于这样的类型。
越级报告，在各公司里都是普遍存在的，如何让越级报告的风气限制在有限范围内，培养公司的整体向上的风气，培养同事之间相互信任的风气，培养同事之间风雨同舟的风气，让所有的职员在公司的这条大船上，齐心协力、稳步向前，不仅仅是每位管理者，也是每位职员需要考虑的事情。（舒天）
来源：博锐管理在线
