Carlos Gutierrez， Kellogg执行官并在1999年成为总裁，他先后拟订了三项方案：让传统产品更加有吸引力，为公司的未来增长工程开发速食早餐谷类之外的产品，以及改变公司文化并更有效快速地执行。Gutierrez看到了一些正面的效果。人们在白天开始喜欢吃一些谷类的其他产品，Kellogg提供了这类产品。但对零食市场的巨大推动也引起了一些基本问题，Kellogg缺乏一个直接的运输渠道，即最佳运送零食的方式。Gutierrez知道，要从头开始创建这样一种渠道相当艰难而且成本非常高。他宁愿去买此渠道。
Enter Keebler，美国第二大甜饼和饼干食品制造商。引起Kellogg兴趣的并不是Keebler的甜饼制造威力，而是其直接商店传送（DSD）系统。Keebler的雇员每日直接用拖车将货物直接运送到商店，并将这些新鲜的零食直接摆到货架上，而不是将货品运到零售商的仓库里。这种系统使得公司产生极大的产品利润，同时也极大地掌控了产品市场。这个市场对其他大多数竞争者来说是至关重要的，而他们的产品只是通过零售商的物流系统来运送。
Kellogg在Keebler的DSD系统里挖掘出金矿，在四个关键决策问题上，公司所追求的效果如同并购决策规范的教科书一般。
选择目标
并购与Kellogg的增长计划相得益彰，公司的投资计划清晰、集中并有驱动力。买入Keebler会给公司带来一到两个极为重要的增长点，同时也提供给Kellogg一个直接的运输渠道，而不断增加的零食产品会通过该渠道运输。从开始宣布合并到并购完成的一年时间，Kellogg的股价上涨了26%，比其同类竞争者高出11%。这说明投资集团已经认可了Kellogg的投资计划。这项Kellogg的核心谷类食品顶尖方案也渐渐弥补了以前的损失。
完成交易
Kellogg将其尽职调查集中运用到一些可以获取赢利的变化中。Kellogg是否能够完美无缺地将自己的零食产品应用到Keebler的运输系统中？尽职调查给了肯定的答案。Kellogg是否能够实现足够的成本节约来弥补兼并带来的损失？尽职调查谨慎地推算出，到第三年，在成本协同作用优势方面交易会带来1.7亿美元。这也就使Keebler的每股分红达到42美元。实际上Kellogg能够发挥可以产生利润的协同优势，并使并购比预期的价值更高。
集中于整合
Kellogg通过大量的整合努力使其在并购完成后没有陷入泥潭。通过紧跟投资计划，公司将注意力迅速转移到使自己的零食产品应用到Keelber的系统中来。Gutierrez和他的部门意识到，在许多方面，这是一种反向的合并，表现在Kellogg将其零食业务应用于Keebler的运作中，而不是另一种方式。Keebler将其被证实的专长应用到零食和直接运输系统中，因此Kellogg让富有才干的Keebler管理层人员负责拓展其零食业务。Keebler的主席David Vermylen承诺继续在公司工作3年，并监督大量整合工作。
改正错误
尽管决议规定Keebler的执行官有权管理零食业务，但在并购完成后即带来了文化冲突。Keebler是一家通过兼并而逐渐发展起来的关注成本的公司，而Kellogg却并非如此。Keebler的总裁Sam Reed曾经对公司的成功起到帮助作用，而且是雇员们的偶像。并购完成后他在不到一年时间就离开了公司，这让许多Keebler的员工相当沮丧，因而引起了预料不到的人才流失。
Kellogg一时间要在慌乱中使得并购走上正轨。Gutierrez相信，最好的行动就是集中在投资计划的主要驱动部分：从直接商店运输系统（DSD）中获取利益。他让Kellogg美国的首席财务执行官John Bryant直接负责合并。Bryant推掉自己其他的工作来确保Kellogg的零食产品按计划通过Keebler的DSD系统进行运输。
一旦主要策略性的规定得以完成，Kellogg能够从事更宽领域的整合问题，尤其是在文化冲突方面。因此Kellogg在创造一系列新企业价值方面进行不断努力，并通过建立定期的Kellogg和Keebler经理交换计划来保持技能和观念共享。这与我们研究得出的结论是一致的，而结论则表明了像Kellogg-Keebler这样的大规模并购要求对目标的吸收，包括文化吸收。
来源：中人网
