通用、沃尔玛、朗讯、施乐等世界知名公司，几十年来在组织员工研讨问题方面都进行了不同的探索，而这种探索几乎都有一个共同的倾向：打破执行组织的行政界限，让员工自由地研讨问题，充分发表意见，以实现最大程度的创新。这种组织是什么？本文称之为自由团队。
近些年来一些学者呼吁将传统组织扁平化，实行自主管理，这无疑是正确的。但是，一些激进的改革者过分地热衷这种扁平化和自主管理，以为可以不断地推进下去，是能够解决大多数问题的灵丹妙药，这不禁让人担忧起来。适度的扁平化和自主管理是必要的，然而一个执行组织毕竟要服从指令，行动统一。否则，执行组织就会失去统一行动的效率。从这种意义上说，执行组织的结构和管理方式需要改造，但是它在很大程度上仍然需要金字塔结构和指令性管理，这并不会而且也不能得到根本的改变。以为进入21世纪以后任何组织都是完全扁平化和自主管理的，那是一种不切实际的过于浪漫也过于幼稚的想法，因为这样的组织很可能带来工作质量的降低甚至一片混乱。值得注意的是，许多新管理理念的宣传者正在把这当作必然趋势。特别是在没有严格地实行过自泰罗制以来的各种科学管理模式的中国，试图一下子用某种自由度极高的“最先进”的扁平化、自主管理的组织形式来改造企业，注定要演出一场荒诞戏。
韦尔奇通过通力合作计划，把通用公司变成了一个自由俱乐部了吗？没有，通用公司仍然是一个雷厉风行的执行组织，这个组织的行动力丝毫没有削弱。那么，韦尔奇靠什么给通用电气公司注入了巨大的活力与创造力？靠在执行组织之外建立了我们所说的自由团队。
今天的企业不能仅仅把自己当作企业，还要同时把自己变成一个不断出新观点的大学或研究机构。因此不仅要有雷厉风行的规范化的执行组织，同时还要有善于思考的自由团队，而且这种规范化的执行组织和善于思考的自由团队不是两支队伍，而是所有人员的共同组织。也就是说，所有人员都必须是“两栖动物”，一方面在规范化的执行组织中，必须成为高效行动的一员，但在某些时间段内又必须是自由团队成员，成为智慧的贡献者。
属于21世纪的新型组织，并不只是那种“赢在执行”的执行力强的组织，也不只是那种善于学习的学习型组织，或善于创新的创新型组织，而是规范化的执行组织和善于思考的自由团队的相互结合。谁把这两者结合得充分和完美，谁就在这个时代中占据了主动地位。没有这种结合，没有把这种结合问题解决好，那么一个组织还不能算作严格意义上的信息时代、全球化时代的新型组织。
新型组织是双型组织，而不是单一型组织。它的结构不是直线型的，而是双螺旋结构，是两种类型组织紧密地相互围绕，在优美的旋律中相互支持、相互攀援、协调上升的关系。这就像生命基因的双螺旋结构一样。
只有自由团队才能够创新，只有规范化组织才能够很好地执行。谁让整个组织既具有强大的执行能力，又具有卓越的思考能力，那么这个组织就一定无往而不胜。执行组织加自由团队的双型组织，是信息化、全球化时代的最佳组织结构。
没有自由团队，一个组织就没有智慧。自由团队看来并不复杂，但它可以为一个组织植入智慧的基因。这种基因同执行基因相结合，会造就一个不断升级的组织。
99.4%DNA序列相同—— 差一点，你就成了猩猩
有谁会把一个人和一只猩猩搞混吗？回答当然是否定的，没有人会判断失误。然而，人和猩猩这两种动物却是用几乎相同的“秘方”制作出来的。根据维尼大学莫里?高曼研究组得出的结论：两者的基因组DNA序列有99.4%是相同的。……
人类和猩猩先天就有许多相同之处，因为他们是在一个基本相同的基础框架之下“制作完成”的，相同的成分是占主导地位的，而基因的微小差别以及特定基因活动模式等方面的不同，则导致了人和猩猩的差别。
人和黑猩猩在基因上只是差一点点。珍惜这一点点吧，重视这一点点吧！从这一点点我们可以联想到企业或者任何组织，表面上的差别并不重要，但基因上的差别哪怕一点点就会相去万里。如果一个企业是单一的执行型组织构成的，没有双螺旋结构，那么它还不能算作一个信息化、全球化时代的真正意义上的现代企业，在基因中还不具备不断升级的能力；如果一个企业拥有双螺旋结构，还要看它的双螺旋结构是否完备和完美，否则一个微小的差别最后导致的就是猩猩和人的差别。
惟有双螺旋结构才能把善于思考的能力种植在基因里，才能把组织升级的能力种植在基因里，除此之外没有任何办法能够跟得上飞速发展的时代潮流。不要把组织升级的希望寄托在领导或管理者对学习和变革的号召上，也不要指望一两次普遍地学习或变革的运动能够推动组织发展，更不要指望人们高涨的学习和变革的热情能够永久解决升级的问题。如果缺乏相应的基因，老鼠也许能够成为偷油能力更强的老鼠，黑猩猩可能更会摘果子，但不可能成为富有智慧的人，更不可能跟得上人的升级步伐。企业以及任何一种组织，离开双螺旋基因，都如同停留在算盘阶段一样，不可能像计算机那样不断地升级。只有在执行组织的基础上再组建自由团队，成为双型组织，才能把升级的基因植入整个组织结构之中。
五、自由团队是怎样的组织
自由团队同执行组织的价值和作用并不相同，而且某些方面恰恰相反，因此两者才能实现互相补充。它最大的特点是始终保持自由思考能力。一般说来自有团队应该按照这样的规则来组织：
⑴ 自由参与
人们凭着兴趣自由参与，自愿报名，自由退出。这是自由团队的第一条件。那种由某些领导指定人员的做法，组建的团队就会缺少自由的精神。
⑵ 只有协调员或主持人，没有领导者
自由团队没有由某些领导指定的领导者，才能保证其自由，否则就会是一个“不自由的团队”。那么一个团队总是需要协调大家的意见，怎么办？通用公司的办法是选择一位协调人。
会议中有一位不可或缺的人物，称之为协调人。通常选择一位能够从宏观上把握公司整体业务运行状况的专家教授出任。协调人的职责是在必要时打破会议中出现的僵局、冷场，推动会议各项议题顺利开展，更为重要的是，鼓励与会人员自由、坦率地发表各自的看法。
领导者、管理者可以站在大家之上来以自己的意见引领方向，而协调者则必须是尊重和协调大家的意见，不随便发表自己的意见。
⑶ 平等交流
在自由团队中，没有谁的意见可以凌驾于别人之上。协调者应该鼓励争论，让大家充分发表不同意见，让观点自由地、充分地相互撞击。
⑷ 观点记录
不轻视任何人的观点，对于每一个人的观点，只要大家或个人认为重要的，就应该进行记录，进入自由团队的档案，以便将来查询和作为深化研究的资料。因为有时候正确的观点就在少数人手中，就在被忽略的意见中。
⑸ 团队评价
每个团队在讨论中，选择哪些观点作为团队观点，应该集体评价。当然这种集体评价，并不是简单的少数服从多数，而是大家在充分的讨论和争论中互相说服，形成比较统一的意见。一个团队形成什么意见，不能由某个人或部分人说了算。
⑹ 实行预决制
员工参与企业决策的办法很多，最好的办法是成立“预决策团队”。所谓预决策团队，就是员工的自由团队，在领导层真正决策之前，进行的模拟决策。在员工进行重要议题的预决策的过程中，有关领导应该旁听，以便受到启发。当然，除此之外领导者还要通过其它方式听取各个自由团队的意见。
⑺ 奖励创造性的观点
为鼓励自由团队研究问题，除了提供必要的活动经费之外，应建立一定的奖励制度，特别是奖励那些创造性的观点。哪个人有真正的创造性的观点，就可以被评为“创造明星”。
⑻ 放弃象征等级的一切东西
在通用公司的类似自由团队的组织中，要求参与者不穿标志身份的工作制服，为的就是打破官本位，让人们畅所欲言。
在自由团队中，一切在执行组织里象征等级的东西，例如座次，员工对领导到来的起立欢迎，员工为领导端茶捧水的服务等，应全部放弃。谁违背了自由团队这样的规则，应该予以警告。而有意或多次违背规则，应予驱逐出自由团队。
⑼ 随时可以组建新团队
人们组建了自由团队，并不是一定要一劳永逸地坚持下去，只要人们有不同意见并且愿意，都有权利从一个团队中退出，组成新的团队。不断的重组，才会保证自由团队充满新的活力，选题新颖，而且富有创新精神。
实际上，大学和研究机构的课题组也是一种自由团队，只不过这种团队有时候受领导者意志的影响。
六、让自由团队给组织带来生机
一个企业不能没有一个令行禁止、雷厉风行的执行组织，但是企业仅仅令行禁止、雷厉风行就行了吗，就是一个优秀的组织吗？不是，这样的组织没有活力，也不会有创新力，这样的组织在信息化、经济全球化的时代更不会有竞争力。
企业还需要另一种组织，这就是能够进行充分信息和思想交流的，没有权威的，有足够创新空间的组织，这种组织就是自由团队！
自由团队同执行组织具有不同的特点，正因为如此它能够弥补执行组织的不足，矫正执行组织的缺陷，给企业注入生生不息的活力，强大的创新精神。
自由团队的特点就是自由，尽管它们都是围绕组织的发展问题而展开的，但研究的问题可以是各种各样的，可以五花八门。例如，探讨的问题可以是企业的发展战略，组织结构，管理模式，流程再造，激励机制，用工制度，人才培养，也可以是客户管理，营销策略，产品创新，包装设计，废物利用，工作环境改善，企业文化，直至工作的具体环节的问题，只要是职工能够想得到的题目，只要这个题目的探讨对于组织的发展是有益的，都可以组织自由团队。
这样多种多样的自由团队，给组织带来的将是勃勃生机。
来源：中人网
