◎注重培育企业核心竞争力◎明确企业的竞争战略◎综合考虑多种影响因素◎渐进式的海外扩张方式◎培养和引进国际化经营管理人员
注重培育企业核心竞争力
由于在诸多行业，放松管制的进程仍然很慢，外资进入也还有很大障碍，因此可以说中国的这些领先企业在过去几十年里的发展历程是比较顺利的。但这并不意味着国内市场的成功对于这些企业而言是轻而易举的。因为这些企业在发展过程中也在经历市场环境的变化，完善的市场以及分销渠道也是在日积月累中才逐步形成的。应该肯定，这些企业已经取得一定的进步，正在掌握越来越准确的市场数字，对提供怎样的产品或服务能够取得成功也能作出自己的判断。但是，他们对海外投资项目还没有形成战略把握的能力，在某个特定项目对公司将来发展的战略意义问题上也还没有形成清醒的认识。
为在充满风险的国际舞台上竞争，中国企业必须努力提升自己的核心竞争力。我们认为，一个清晰的战略定位在海外扩张中是至关重要的。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。
首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。比如，中国企业劳动力成本很低，劳动力素质较高，这就使其在生产方面具有非常明显的优势，因此，中国产品，尤其是纺织品、家电及轻工产品在国际市场上具有较强的竞争力。
其次，中国企业还应努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。在中国市场行得通的粗放式增长方式可能在海外市场遭遇失败。在考虑到哪里、何时以及如何海外经营的问题时，决策者必须具有敏锐的前瞻能力，并且能够审时度势，及早预见产业未来的发展方向，并及早投入资源，培养新的竞争能力，获得新的竞争优势。为此，中国企业应根据对人的需求变化、技术发展、国内外市场发展大趋势等前瞻性的预测，合理构想未来的产业格局，培养新的核心竞争力，并且设法持续保持这种能力，在竞争中不断发展，不断成熟壮大。
明确企业的竞争战略
30多年的计划经济体制使中国企业较少面临直接的市场竞争压力。而在当前国内市场逐步放开的总体环境下，国外领先企业的进入加剧了大部分行业的竞争。然而尽管中国领先企业普遍对国外同业巨头进入的竞争压力高度重视，并清醒认识到国内原有企业之间的竞争还将更加激烈，但对其国内竞争对手的竞争地位以及他们实施海外经营可能产生的竞争对比变化则缺乏应有的认识。但必须注意到，这些国内竞争对手之间往往是凭借相同或者相似的竞争因素进行海外经营的。
以低端个人电脑以及外设市场为例，联想和长城都是在国内取得相当成功的企业，不仅从国外竞争对手手中夺回了市场份额，而且市场美誉度也不断提升。因此可以想见，他们核心竞争力的培养是围绕相似的价格段和相似的产品展开的。但是我们知道海外个人电脑低端市场的容量远小于中国市场。如果他们几乎在同时决定开始实施海外经营，那么结果很可能是自相残杀。因此，国内领先企业有必要认真审视其国内竞争对手实施海外经营对自身竞争地位的影响，动态地分析考虑企业目前及将来的竞争地位。
而从国际市场来看，中国领先企业将在陌生的环境中面临与国外同业全新的竞争。但是不论从规模上，技术上，还是管理上，中国领先企业与国际领先的跨国公司相比，差距都是相当大的。因此，在其跨出国门之后，对自身在东道国、乃至在全球的竞争地位，更应当有一个非常明确的认识。
在分析企业的国际竞争地位时，一般可以根据企业自身核心竞争力和主要竞争对手在国际市场的核心竞争力对比，对市场进行分类。
当前考虑实施海外经营时，多数中国企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。以后随着企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深入，逐步过渡到全球市场战略。采用全球市场战略的对外直接投资一般出现在广泛国际化经营的企业，其动因在于通过全球范围内水平分工和垂直分工来达到资源最佳配置的目的。这些企业通过充分利用不同的东道国的相对优势，寻求效率型的投资，以达到成本最小化和利润最大化的目标。这类投资在美日大型跨国企业进行的海外经营中非常明显，而发展中国家企业或是因为自身能力的问题，或是因为海外市场参与程度的问题，或是两者兼而有之，以这种形式实施海外经营的还为数很少。
综合考虑海外经营的多种影响因素
在考虑实施海外经营时，需要决策的决不仅限于上文提到的四方面内容（是否扩张，为何扩张，扩张到何地以及如何扩张），成功的企业会在决策过程中综合考虑更多相关因素，如母公司的核心竞争力以及在行业中的地位、目标市场未来发展趋势、对外投资方式、人力资源状况等。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果，并且企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑并相应作出调整及修正。
