台湾爱普生科技董事兼副总经理李隆安，高兴时有张圆圆的笑脸。在爱普生17年，他不仅是公司决策核心，大小员工都昵称他一声“李桑”的李隆安，更是部属喜欢吐露心事求教的大家长。
如果不是出自李隆安自己口中，任谁都不会把“闷骚”、“内向”、“害羞”这些形容词跟他联想在一起。
然而从小被教育“小孩子有耳无嘴”，台湾工业技术学院毕业的李隆安，年轻时确实很为不擅沟通的个性所苦。1985年，他进入爱普生，公司上下不过30个员工，每个人都被他骂过，个个对他感冒至极。更糟的是，当他好不容易升上小主管，带领手下5名干部，正要有所做为时，竟然4个人先后离职，整个团队濒临瓦解。
事实上，李隆安对工作求好心切，忙起来经常睡在办公室。他的专业深受上司赏识，但是得不到部属支持，挫折感一样挥之不去。
他不能理解，明明自己没有恶意，旁人眼中，他却既严肃又不近人情，“不用扮就是黑脸”。
直到有一回，李隆安独自赴日本受训，碰巧坐骨神经痛发作，异地生病格外凄凉，才触动他认真思考：“我在干什么？为什么自己累，别人也不开心？”
当年李隆安心中的困惑，如今你是否也似曾相识？
对许多自认“性格内向”、“不善交际”的专业工作者来说，一旦由专业职被擢升为管理职，从“做事”走向“带人”，有时意味的未必是好运，反倒可能是个人的一种灾难。
四分之一的害羞人口
这种生涯转换的瓶颈，在技术导向的科技界又更明显。
“我很害羞，我能领导吗？”许多30岁上下，面对专业与管理两条不同升迁管道的工程师，在抉择时，都因此倍感犹豫与困扰。
其实，当初选择专业职投入，而非与人广泛接触的业务或行销，某种程度已经反映出个性的倾向。“就是喜欢机械、数字、工程；喜欢专注，”华邦电子人力资源处处长范祥云观察。
独立作业的工作型态，当然更强化这种特质。凌阳科技技术资料室课长林建荣，先前当过5年工程师，他描述生活经常是：“两、三天都在一个技术问题上打转，跟着吃饭吃不好，睡觉睡不好，”自然没有心力投注在其它事情上。
这样几年累积下来，一下子要扮演管理的角色，处理各种与人相关的问题，当然难免措手不及。
根据美国非正式的研究，大概有四分之一的人口，属于“内敛型”人格。这些害羞的专业人士（shy professional），喜欢思考更甚于社交；善于独力完成工作，更甚于与人建立关系。也因为在工作上表现优异，他们经常是老板得力的助手，很容易进入行政体系。
然而，撇开升迁带来的成就感，从专业走向管理，既要适应角色转变，又要克服性格框架，确实是个如人饮水，冷暖自知的难题。
1、从与人互动开始改变
首先要面对的压力，从最简单的跟人互动开始。
一家电子公司，刚升上法务室主任的女性主管就说，以前她进办公室，总是笔直朝自己的座位走去，不喜欢东张西望。现在她不但会刻意环顾四周，还会跟每个同仁找话题寒喧，好拉近距离。
短短一段路，走得战战兢兢，她诚实地说，实在很不习惯。但她也不希望同事对她继续停留在“独来独往”的印象。只是，“自己难免变得很敏感，更羡慕起别人能那么轻松自在”。
而念兹在兹，随时提醒自己改变习以为常的沟通模式，几乎是免不了的日常功课。
凌阳科技技术资料室课长林建荣，今年2月才离开工程部门，改接内部技术文件管理。这不但是林建荣第一次当主管，而且一口气就要带领部门中4位女将。
即使大学在旧金山攻读信息科学，比起一般工程师，林建荣已经多出丰富的国外生活经验，但对这个新职务，他还是丝毫不敢大意。
以往跟工程师谈产品规格、开发，不管用的语言、定义，彼此都很清楚。现在业务牵涉到跨部门协调，“用字遣词都要很小心，”他笑着说。有时候担心对方误解，回头还要“赶快用e-mail再沟通一次”。跟女性相处，太太更成为当然的谘商专家。
毕竟，“做事是科学，带人是艺术，”李隆安说。当年他就深刻尝到个中痛苦。工作能力再强，若是少了与伙伴良好互动，“无法分享，知识变得很有限”、“成果也不会被重视，”他一语道破。
所以他从日本回来，下定决心改头换面。李隆安不但自掏腰包，花了3万多元参加卡内基的沟通课程，又开始接触佛法，还在家里浴室的镜箱贴上一张微笑的脸，每天学着对镜子微笑。
如此“内外兼修”，才练就他今天的亲和力。
乍看之下，要顺利由专业职转换到管理职，似乎并不容易。终究人的个性不是橡皮筋，很难有无限拉扯的弹性。
但是换个角度看，透过改变的过程，很多人也因此发掘出连自己都意外的潜力。
2、相信自己的潜力
套句成语，就是“不经一事，不 长一智，”巨有科技总经理赖志贤笑着比方。
虽然站在浪头上，投入的是台湾下一波最有竞争力的产业——ic设计服务，但是赖志贤看起来就像路上最普通的工程师，说话说到兴起，还会不自觉地摇摇手，跟着露出腼腆的笑容，完全没有当了十几年老板的架势。
尽管小时候想过要当企业家，但真正从工程师到ceo，对赖志贤却完全是偶然。他本来在合德半导体（合泰半导体前身）工作，但后来公司要迁去新竹，不愿跟着南下的赖志贤，就起了创业的念头。
比起中阶经理人因拔擢而转换职务，赖志贤面临的冲击更大——不但对内要当火车头，还要承担成败，对外打天下。
他回忆自己起初拜访客户，经常语塞。“不知道该讲什么，”赖志贤描述。
1998年，巨有本来打算上柜，第一次面对满堂的法人、股东，“脑袋一片空白，”尴尬的场面，更令赖志贤印象清晰。
即使对同仁，他都有不知从何开场的时候，“总是先从检讨案子开始，”赖志贤不好意思地笑笑说。
但他对这些不以为意，反倒很坦然：“不多试试，脸皮怎么会厚？几次就习惯了。”后来，赖志贤又到企经学会上了一年多mba课程，慢慢在公司里谈到愿景、策略。“每次都感觉可以再改善，就会愈来愈好，”他归纳心得指出。
其实，不管再内向、再害羞的人，专家都不建议还在没尝试前，就画地自限，打退堂鼓。
“没有人是真正排斥人的，”华邦人资处处长范祥云认为，大多数人对别人都有善意，症结在“没有适当的方法表达。”
这时候，企业扮演的角色，不应该只是“赶鸭子上架”，更要积极地助员工一臂之力，帮他们跨出自我的藩篱。
范祥云自己就是个好例子。
3、企业也可以助一臂之力
中正大学数学系毕业后，范祥云继续攻读mba，后来才跨入人资领域。不同于许多人选念数学，只是联招分发的结果，范祥云的答案很出人意表：“我真的觉得数学有趣，而且我不喜欢跟人打交道。”
他刚进华邦，起初负责薪资。一开始，范祥云照旧不爱跟人说话，还动辄把部队里的管教方式带进公司。典型数学人的思考模式是：部属写文件，没有清楚的前提，不收；他们有不会的问题，还会发张考卷下去，3天后来考试。
只是华邦没让范祥云我行我素太久。在华邦内部行之有年，对主管有套系统性的培育体系。通常干部在晋升前，必须由上司先观察他的管理弱项，受训后3个月，再彼此讨论进步的状况。
而训练内容，就是先告诉干部几个简明的原则，让他觉得有用，然后慢慢改变思考窠臼。
比如，先学会尊重部属。范祥云举例，从前习惯脱口而出：“你这是什么问题？！”得修正成：“你这个问题很好。”才能继续对话。
“只要成功一两次，就会发现管理原来没有那么难，”范祥云笑着说，他不但做事方式跟着有了调整，连观念上，都成了“训练的忠实信徒”。
4、善用个性强项
事实上，对专业工作者而言，沟通与人际关系固然常是管理的门槛，但与其把所有心思都花在弥补缺点上，不如善用个性的长处，反而更能建立个人的领导风格。
深思、乐于倾听、有同理心，甚至是行动力，都是内敛型的经理人可以好好发挥的优点。
华义国际技术长张家齐，也是平常话不多，“惦惦型”的工程师。连他自己都知道：“我不笑的时候，看起来很凶”。
8个月前，他以空降部队的姿态进入华义，带领70人的游戏研发团队，他不讳言，不管是处境或团队规模，都是个人生涯空前的挑战。
与其在表情上下工夫，张家齐的做法是：“真的满足部属想要的工作环境与成长”。他发现研发环境长期不佳，地板很脏，就立即要求清扫，同时禁止抽烟。
他也调整部属的职级，帮他们争取加薪，做生涯规划。甚至有需要，就一对一深谈。
透过具体行动建立信任，“跨过这条线，感官上的障碍就不存在了，”张家齐笑着说。
而靠诚意打动人心，张家齐反倒能凝聚出肝胆相照的伙伴。过去几次工作经验中，最后许多同事都愿意跟他共去留。
当领导的典范与时俱进，天生活跃外向、睥睨群伦的领袖魅力，未必永远是主流。内敛、坚毅的特质，反而在这个时代中，透过《从a到a+》、《默默领导》等畅销的管理论述，广为强调与流传。
新的领导模式
很多台面上的企业家，譬如宏达国际总经理卓火土、凌阳科技董事长黄洲杰，都是沉默少言的类型，却丝毫不影响他们的领导魅力。
一路从迪吉多计算机跟着卓火土创业，宏达oem事业部营运副总经理刘庆东，跟着卓火土打拼十余年，就深为他的的远见、追求卓越的精神所折服。即使，“对大众讲话，实在不是他的长处。”
从部属的角度，林建荣观察，黄洲杰所以能带动凌阳，也在于他“承诺员工的事情都能做到”，大家“相信实在的东西更胜于言语”。
你也是羞怯不擅社交的典型吗？不管是过来人的经验，或者潮流的走向，应该都让你更有信心，尝试不同的阶段，走出更开阔的舞台
